Artykuł pokazuje, dlaczego zastąpienie arkusza kalkulacyjnego kolejnym wyspecjalizowanym systemem nie zawsze rozwiązuje problem. Elektroniczny obieg dokumentów, workflow, DMS czy inne aplikacje mogą skutecznie porządkować poszczególne obszary, ale niekoniecznie zapewniają spójność całej organizacji.

Punktem wyjścia do rozważań jest model rozwoju organizacji Greinera oraz obserwacja, że wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa zmienia się nie tylko skala działalności, ale również sposób zarządzania. Kluczowe staje się więc nie pytanie, czym zastąpić Excel, lecz jak zapewnić spójność wszystkich elementów organizacji i zarządzać zależnościami pomiędzy nimi.

W tym kontekście autor przedstawia koncepcję jednej platformy integrującej dokumenty, procesy, odpowiedzialności, formularze, obiegi, szkolenia, audyty i rejestry. Przykładem takiego podejścia jest e-QSM - system zarządzania organizacją.

Arkusz kalkulacyjny jest dobrym narzędziem

W wielu przedsiębiorstwach dyskusja o cyfryzacji rozpoczyna się od stwierdzenia: „Musimy odejść od Excela.” Dla jednych oznacza to wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów, dla innych systemu workflow, platformy SharePoint lub bardziej rozbudowanego systemu klasy ERP.

Najczęściej zakłada się, że to właśnie wykorzystywane narzędzie (lub brak lepszego) jest źródłem problemów organizacyjnych.

Czy rzeczywiście tak jest?

Excel od wielu lat pozostaje jednym z najczęściej wykorzystywanych programów wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem. Jest tak popularny, że wielu z nas zapomniało, iż w swojej istocie jest to arkusz kalkulacyjny, stworzony przede wszystkim do wykonywania obliczeń i analiz. Ale oprócz tej podstawowej funkcjonalności prowadzi się w nim rejestry, ewidencje, harmonogramy, zestawienia czy plany działań. Jest prosty, elastyczny i praktycznie każdy pracownik potrafi się nim posługiwać.
Co więcej – w zdecydowanej większości przypadków sprawdza się doskonale.

Jeżeli organizacja zatrudnia kilkanaście osób, prowadzenie rejestru upoważnień, szkoleń, wyposażenia stanowisk czy planów urlopowych w arkuszu kalkulacyjnym nie stanowi żadnego problemu. Dane są kompletne, łatwo dostępne, a osoba odpowiedzialna za ich prowadzenie doskonale orientuje się w ich zawartości.

Excel wykonuje dokładnie to, do czego został zaprojektowany. No może nie całkiem do tego, ale nie czepiajmy się szczegółów.
Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja zaczyna oczekiwać od niego czegoś więcej.

Pierwszy przykład

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo produkcyjne zatrudniające około 60 pracowników.

Przez wiele lat rejestr upoważnień prowadzony był w jednym arkuszu Excela. Rozwiązanie było wystarczające, dopóki większość decyzji podejmowana była przez właściciela, a zmiany personalne zdarzały się sporadycznie.

Z czasem firma otworzyła drugi oddział, powstały nowe działy, pojawiły się kolejne systemy informatyczne, a liczba pracowników podwoiła się.

Nagle okazało się, że ten sam rejestr istnieje w kilku wersjach. Dział HR prowadzi własną listę pracowników, dział IT osobno ewidencjonuje uprawnienia do systemów, a kierownicy poszczególnych działów zapisują zmiany we własnych arkuszach.
Każdy z tych dokumentów zawiera prawdziwe informacje.

Żaden nie pokazuje pełnego obrazu.

Czy zawinił Excel? Nie.

Excel nadal wykonuje swoje zadanie. To organizacja zmieniła się na tyle, że pojedynczy arkusz przestał być wystarczającym narzędziem do zarządzania zależnościami pomiędzy ludźmi, odpowiedzialnościami i informacjami. Problem nie leży w narzędziu.

Organizacja dojrzewa razem ze swoimi problemami

Nie jest przypadkiem, że podobne trudności pojawiają się w wielu przedsiębiorstwach w bardzo zbliżonym momencie ich rozwoju.

Greiner opisał zjawisko, zgodnie z którym firmy przechodzą kolejne etapy wzrostu. Każdy z nich kończy się kryzysem wynikającym z tego, że dotychczasowy sposób zarządzania przestaje odpowiadać skali działalności przedsiębiorstwa.
Na początku wystarcza bezpośredni nadzór właściciela, pojedyncze arkusze kalkulacyjne i wiedza przechowywana w głowach pracowników. Z czasem pojawiają się nowe stanowiska, dodatkowe lokalizacje, większa liczba klientów i coraz bardziej złożone zależności.

W pewnym momencie organizacja osiąga granicę, po przekroczeniu której zarządzanie oparte wyłącznie na indywidualnym doświadczeniu przestaje być skuteczne. Nie oznacza to, że wcześniejsze rozwiązania były błędne. Oznacza jedynie, że organizacja weszła w kolejny etap swojego rozwoju.

I właśnie wtedy pojawia się potrzeba nie tyle wdrożenia kolejnego narzędzia, ile uporządkowania sposobu zarządzania całością organizacji.

Podobnych sytuacji można wskazać znacznie więcej.

W jednej z firm harmonogram szkoleń prowadzony był w arkuszu kalkulacyjnym. Po zmianie sposobu realizacji jednego z procesów zmieniły się również obowiązki kilku stanowisk. Oznaczało to konieczność przeprowadzenia nowych szkoleń dla części pracowników. Arkusz nadal zawierał poprawne informacje. Ale nie wszystkie. Problem polegał na tym, że nikt nie powiązał zmiany procesu z planem szkoleń.

W innej organizacji procedura opisywała sposób zatwierdzania dokumentów przez kierownika działu. Kilka miesięcy wcześniej odpowiedzialność została przekazana koordynatorowi zespołu. Pracownicy pracowali już według nowych zasad, jednak dokumentacja nadal przedstawiała poprzedni model działania.

Podczas audytu niezgodność została zauważona natychmiast. Nie dlatego, że procedura była źle napisana.

Dlatego, że zmiana organizacyjna nie została odzwierciedlona w pozostałych elementach systemu zarządzania.

Czy wystarczy wdrożyć nowy system?

Naturalną reakcją na pojawiające się trudności jest poszukiwanie nowego narzędzia. Pojawia się elektroniczny obieg dokumentów. Wdrażany jest system workflow. Dokumentacja trafia do platformy SharePoint. W firmie pojawia się nowy system DMS. Każde z tych rozwiązań porządkuje określony fragment działalności przedsiębiorstwa i bardzo często przynosi wymierne korzyści.

Po pewnym czasie wracają jednak te same pytania. Dlaczego dokumentacja ponownie przestaje nadążać za rzeczywistością? Dlaczego szkolenia nie odpowiadają aktualnym obowiązkom pracowników? Dlaczego podczas audytu okazuje się, że opis procesu różni się od jego rzeczywistej realizacji? Czy zawiódł SharePoint? Czy zawiódł system workflow? Czy zawiódł elektroniczny obieg dokumentów? Odpowiedź jest taka sama jak w przypadku Excela. Nie.

Każde z tych narzędzi realizuje zadania, do których zostało zaprojektowane.

Problem pojawia się wtedy, gdy próbujemy za pomocą pojedynczego narzędzia rozwiązywać problemy całej organizacji.

Organizacja to sieć zależności

Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa rośnie liczba zależności pomiędzy jego poszczególnymi elementami. Zmiana sposobu realizacji jednego procesu może oznaczać konieczność:

•    aktualizacji procedury,
•    zmiany instrukcji stanowiskowej,
•    poinformowania uczestników procesu,
•    przeprowadzenia dodatkowych szkoleń,
•    weryfikacji wykorzystywanego oprogramowania,
•    zmiany formularzy,
•    aktualizacji pytań audytowych,
•    ponownej oceny ryzyka,
•    zmiany odpowiedzialności.

Żadne z tych działań samo w sobie nie jest skomplikowane. Problem polega na tym, by dostrzec wszystkie konsekwencje jednej zmiany. Im większa organizacja, tym więcej takich zależności powstaje i tym trudniej nimi zarządzać.

Gdzie leży prawdziwy problem?

Przedsiębiorstwa bardzo często koncentrują się na wyborze odpowiednich narzędzi informatycznych. To ważne, ale nie najważniejsze. Narzędzia wspierają pracę organizacji, rozwiązują konkretne problemy, pozwalają zoptymalizować wykonywanie zadań, ale nie zastępują modelu zarządzania. To model zarządzania tworzy sprawnie funkcjonującą organizację a nie jednostkowe, rozproszone narzędzia.

I druga kwestia. Jeżeli organizacja nie potrafi utrzymać spójności pomiędzy procesami, dokumentacją, szkoleniami, odpowiedzialnościami i zasobami, wdrożenie kolejnego systemu najczęściej uporządkuje tylko wybrany fragment działalności.
Po pewnym czasie problemy pojawią się ponownie – tyle że w innym miejscu. Dlatego pytanie nie powinno brzmieć: Jakim systemem zastąpić Excela? (czy jakikolwiek inny arkusz kalkulacyjny).

Ważniejszym pytaniem jest:
Czy obecny sposób zarządzania organizacją pozwala utrzymać spójność wszystkich elementów, które zmieniają się wraz z jej rozwojem?
To właśnie odpowiedź na to pytanie decyduje o tym, czy nowe narzędzia staną się rzeczywistym wsparciem dla organizacji.

I jeszcze jedna refleksja

Kilka miesięcy temu, uczestnicząc w jednym z największych forów poświęconych ochronie danych osobowych, miałem okazję wysłuchać wystąpienia poświęconego narzędziom wspierającym codzienną pracę Inspektora Ochrony Danych.

Prelegent – osoba, którą cenię za wiedzę i doświadczenie – przedstawił kilka interesujących aplikacji. Każda z nich rozwiązywała konkretny problem. Jedna wspierała prowadzenie rejestrów, inna pomagała zarządzać naruszeniami, kolejna ułatwiała przygotowanie analiz czy monitorowanie realizacji zadań.

Słuchając tej prezentacji, uświadomiłem sobie, że podobny sposób myślenia bardzo często spotykamy również w organizacjach.
Dla każdego problemu szukamy kolejnego narzędzia.

Do rejestrów wykorzystujemy jedno rozwiązanie.

Do szkoleń – drugie.

Do audytów – trzecie.

Do zarządzania dokumentacją – kolejne.

Każde z nich dobrze wykonuje swoją pracę. Problem zaczyna się wtedy, kiedy organizacja jest już na tyle duża, że potrzebuje zarządzać nie pojedynczymi informacjami, ale zależnościami pomiędzy nimi.

I wtedy zamiast kolejnego programu warto zastanowić się nad wdrożeniem jednej platformy, która połączy różne elementy organizacji.

Dokumenty. Procesy. Odpowiedzialności. Formularze. Obiegi. Szkolenia. Audyty. Rejestry.

Nie jako osobne narzędzia, ale jako elementy jednego systemu. Bo organizacja to system. Bo firma to system. I właśnie takie podejście leży u podstaw e-QSM - wielofunkcyjnej platformy do zarządzania organizacją.