Blisko 2/3 firm rodzinnych w Polsce odpowiada za stabilność gospodarki. W zależności od przyjętej definicji firm w Polsce jest od 800 tysięcy do 2 milionów. Dane Głównego Urzędu Statystycznego i Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości z 2020 o przedsiębiorstwach rodzinnych mówią, że odpowiadają one za ok. 65% polskiego PKB i są podstawą polskiej gospodarki. Przedsiębiorstwa, które powstały w latach 80 i 90 są u progu albo już w trakcie sukcesji. Zmiany te dotyczą rodzin biznesowych, gdyż założyciele i właściciele firm rodzinnych dobiegają do wieku emerytalnego. Polskie firmy rodzinne czeka zatem strategiczna decyzja: co dalej? Właściciele muszą pomyśleć o przyszłości samej firmy, zatrudnionych tam ludzi, ale również o bezpieczeństwie finansowym rodziny biznesowej. Firmy rodzinne są zagrożone, bo w Polsce nie ma kto ich przejąć. Badania Instytutu Biznesu Rodzinnego pokazują, że zaledwie 8% sukcesorów deklaruje chęć przejęcia firmy od rodziców. Jaka przyszłość czeka firmy rodzinne oraz ich właścicieli? O aktualnej sytuacji rodzimych przedsiębiorstw opowiada Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego dr Adrianna Lewandowska (na zdjęciu poniżejj).

Mówi się o braku sukcesorów w polskich firmach rodzinnych. Co to oznacza dla polskiego społeczeństwa?
AL: Z przeprowadzonych przez Instytut badań tylko 8% sukcesorów deklaruje chęć przejęcia rodzinnego biznesu. Młodzi ludzie nie myślą o przejęciu rodzimych biznesów, a powodów jest wiele. Przez lata obserwuję rodziny biznesowe i zauważyłam, że największym problemem jest komunikacja oraz rodzące się w rodzinach emocje związane z oczekiwaniami rodziców, rolami młodych oraz z ich wejściem do firmy.
Brak chętnych do przejęcia biznesu to zagrożenie ekonomiczne. Firmy rodzinne są podstawą polskiej gospodarki. Są uczestnikami ruchu gospodarczego, płatnikami składek, wnoszą wiele do polskiego PKB. W skali mikro, są lokalnymi pracodawcami, lokalnymi działaczami społecznymi, bardzo często finansującymi akcje sportowe, kulturalne czy charytatywne. Dodam, że wyzwanie sukcesji dotyczy również rynku franczyzowego, według raportu portalu franchising.pl, aż 8 na 10 firm to właśnie firmy rodzinne, a aż 74 tyś. jednostek działa w oparciu o franczyzę...  

Firmy założone 20, 30 lat temu szykują się do sukcesji. Wskaźnik 8% nie rokuje dobrze. Czym jest spowodowany?
AL:  Bardzo często Właściciele nie mają komu przekazać rodzinnego biznesu, który sami od podstaw tworzyli, ponieważ dzieci nie chcą przejąć sterów rodzinnego przedsiębiorstwa. Dlaczego nie chcą? Jeśli pominiemy komunikację i emocjonalność to identyfikuję 5 głównych powodów: wiedza, wartości, władza, własność i wizja.  Pierwszy z nich to brak wiedzy lub jej niedostateczne przekazanie. Jeśli mówimy o wiedzy, to mam na myśli szerokie spektrum: od historii powstania biznesu, wszystkich punktów krytycznych, ale także tych, które były kamieniami milowymi. Wiedza, know -how, o klientach, kontrahentach, usługach i produktach, o kulturze organizacyjnej, o sposobie dobierania i zatrudniania całych zespołów, o produkcji. Ważne, by kolejne pokolenia poznały dwie strony medalu. Widząc rodziców skupionych na pracy, bez zachowania balansu pomiędzy pracą a życiem rodzinnym, nie chcą żyć tak samo. Trzeba pokazać im, że owoc tej ciężkiej pracy to sukces, pasja, różne nagrody i wyróżnienia, stabilny rozwój firmy i dochody w domu.  Kolejnym czynnikiem są wartości. Jeśli młodzi będą wychowywani w duchu przedsiębiorczości to przejęcie firmy będzie czymś naturalnym. Z czasem pojawi się także duma z rodzinnego dziedzictwa.

Wspomina Pani o wiedzy i wartości. A co, jeśli rodzice nie są gotowi, aby oddać zarządzanie w ręce młodego pokolenia?
AL:  Jeśli rodzice mają silny autorytet, poczucie kontroli, a firma to ich dziecko – młodym, rzeczywiście może być ciężko. Uważam, że do roli zarządzającego firmą rodzinną można się odpowiednio przygotować. Zdobycie zaufania nie tylko rodziców, ale także współpracowników jest kluczowe. Można to zrobić przede wszystkim kończąc studia kierunkowe, podyplomowe, które pozwolą uzyskać wiedzę organizacyjną. Ciągłe inwestowanie w siebie i we własny rozwój sprawia, że młodzi mogą rozwijać swoje kompetencje i umiejętności. Jednakże jest jeden aspekt, którego nie da się nauczyć – procesu sukcesji. W żadnej szkole, studiach ten temat się nie pojawia w ujęciu praktycznym. Dodam, że sukcesję przechodzi się tylko raz – zatem warto się do niej dobrze przygotować.

A jak zrobić to dobrze?
AL:  Przede wszystkim we właściwej kolejności. Zaczynając od zaszczepienia wartości rodzinnych, następnie przekazania wiedzy, świadomego i profesjonalnego budowania i rozwijania kompetencji liderskich, by najpierw zdobywało wiedzę i doświadczenie  budowania międzypokoleniowej wizji, przekazania zarządzania, a dopiero na samym końcu własność. Warto dobrze zaplanować sukcesję, bo jest  to bardzo złożony proces, a kluczową rolę odgrywa dobre przygotowanie sukcesora. Z badań Instytutu Biznesu Rodzinnego wiemy, że do kolejnego pokolenia przetrwa zaledwie już tylko 30% firm, które pomyślnie przejdą sukcesję…

Czy każdy może zostać następcą w firmie rodzinnej?
AL:  Następcą tak, ale świadomym i profesjonalnym liderem, który rozwija firmę i kontynuuje jej długowieczność, już nie.  Osiem lat temu badaczki firm rodzinnych Ewa Więcek-Janka oraz Alicja Hadryś-Nowak opracowały listę kompetencji sukcesorów przydatnych w procesie sukcesji. Zawiera ona 20 kompetencji, z których aż 11 odnosi się do inteligencji emocjonalnej. Oto one: ambicje, innowacyjność, odporność na stres, stanowczość, motywacja, wykształcenie kierunkowe, komunikatywność, inteligencja, samodzielność, umiejętność organizacji, znajomość rynku, kreatywność, dokładność, przedsiębiorczość, zaangażowanie, etyka, doświadczenie, odwaga, praktyka w zawodzie i pracowitość. O ile cech wrodzonych nie można w sobie zmienić, tak pozostałe kompetencje można wypracować. Ważne są zatem programy, studia, nowe ścieżki budowania profesjonalizacji i doskonałości biznesowej, które wspierają i rozwijają kompetencje. Zarządzanie w firmie rodzinnej wymaga innego podejścia niż funkcje pełnione przez współczesnych menedżerów i następców w firmach nierodzinnych. Wymaga również wypracowania nowych modeli kształcenia "skrojonych" na potrzeby przedsiębiorstw rodzinnych. W rodzinnym biznesie można połączyć biznes z rodziną poprzez rozwijanie wartości przedsiębiorczych przy jednoczesnym wychowaniu pokolenia następców jako przyszłych menedżerów. Powracając do kręgu liczb i badań wiemy, że w programie managerskim Akademia Sukcesora skierowanym do NextG wzięło udział dotychczas 80 sukcesorów, z których 90% nadal jest związanych z firmą rodzinną.  Wyniki te pokazują, że młodych można profesjonalnie przygotować do przejęcia biznesu, a ich rodziców oswoić z tą myślą.

Jaka edukacja, jakie działania pomogą kolejnemu pokoleniu w budowaniu kompetencji?  
AL:  Niektórym sukcesorom zalecam wyjście, na chwilę, z firmy rodzinnej i pracę w innej firmie. Oznacza to pracę na własny rachunek, własną markę, własnymi siłami, ponieważ pozwala to na zbieranie nowych doświadczeń i naukę, którą można następnie wykorzystać po powrocie do rodzinnego biznesu.  Zachęcam także czytanie fachowej literatury, udział w webinariach, spotkaniach i kongresach zwłaszcza tych, dedykowanych przedsiębiorczości rodzinnej. Zalecam także udział w programach dedykowanych sukcesorom, które przygotują ich do sukcesji, do zrządzania rodzinnym przedsiębiorstwem i lepszego zrozumienia specyfiki family business. Niezwykle ważne w tym zakresie są tematy dotyczące: strategii właścicielskiej i jej tworzenia; różnic pokoleniowych i ról w firmie rodzinnej; komunikacji w rodzinie; siły ładu i harmonii w rodzinie oraz jej wpływ na biznes; procesu sukcesji - możliwości tranzycji w Polsce; budowanie świadomego przywództwa; budowania marki osobistej jak i marki firmy rodzinnej; zarządzania konfliktem na poziomie rodziny i na poziomie firmy.  

A co z wychowywaniem w domu? Czy samo pochodzenie z rodziny biznesowej nie wystarczy?
AL:  Czasami nie wystarczy. Jeśli w domu rodzinnym panuje harmonia i zostaje zachowany balans, to dzieci przez lata mogą obserować nawyki właściela oraz to, co dzieje się w domu i w firmie. To jest właśnie moment, w którym zaczyna się w nich kształtowac postawa przedsiębiorczości rodzinnej, budowanie świadomości sukcesora i duma z rodzinnego dziedzictwa. Dzieci są obserwatorami, a później naśladowcami nawyków, przekonań i postaw, warto więc już od najmłodszych lat świadomie przekazywać im wiedzę o rodzinnym dziedzictwie.  

Warto rozmawiać…
AL:  W trakcie całego procesu sukcesyjnego, na każdym etapie! Klarowna komunikacja jest kluczem do zrozumienia i poznania oczekiwań dwóch pokoleń.  Nie tylko rozmowy, ale i zachowania, postawy, to, jak traktujemy się wzajemnie w rodzinie, jaki jest nasz wzajemny stosunek do siebie, jakie mamy do siebie zaufanie, ile pozostawiamy sobie swobody oraz m.in. w jaki sposób na poziomie emocji potrafimy przedyskutować i rozwiązać pojawiające się niezgodności. Na szczęście komunikacji można się nauczyć. Konflikty są wyzwaniem, zmierzenie się z nimi i ich rozwiązanie najczęściej zacieśnia relacje międzyludzkie.  Trzeba tylko stawić czoło wyzwaniom i postawić na szczerość i chęć zrozumienia perspektywy drugiej strony. Często nie jest to proste, bo gdy przyjrzeć się właścicielom firm, niejednokrotnie bywa tak, że z pracownikami rozmawiają częściej niż ze swoimi dziećmi.  A rozmowy są przecież  podstawą dobrej komunikacji i w rodzinie i w firmie…


Adrianna Lewandowska - Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. Od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Pomaga sukcesorom firm rodzinnych w rozwoju kompetencji i budowy własnej tożsamości zawodowej poprzez doradztwo oraz stworzenie unikalnego w skali kraju programu managerskiego dla sukcesorów – Akademia Sukcesora. https://www.ibrpolska.pl/